如何制定项目okr

OKR的制定可以从以下五点着手进行：1、确定成员；2、准备会议交流OKR；3、小型会议拟定OKR；4、会员大会决定OKR；5、公布和回答问题。OKR的制定和实施成员不限于企业高管。小企业要下沉到中层管理，需要包括专家员工和着意培养的潜在人才。

1、确定成员

OKR的制定和实施团队不限于企业高管。小企业要下沉到中层管理，必须包括专业决策环节的专家员工，和有意提拔潜在人才。

对于100人左右的公司，小组一般可以控制在20人左右。除了岗位的构成，我们还可以考虑个性的多样性。如果大多数成员性格内向，他们可以被列为敢于提出不同意见的成员。

2、准备会议交流OKR

准备会议的主要目的是讲明OKR的实施目标，统一理清相关概念和原则，让以后的沟通有一个共同的标准。企业目前的主要问题和瓶颈也可以提前讨论。

3、小型会议拟定OKR

准备和推广会议后，可以选择少数人，通过小型会议拟定第一版OKR。参与者的数量少至两人，多至五六人。如果超过这个数字，可能会导致会议效率的降低。CEO可以决定小型会议的参与者名单，也可以选择会员会议。在大型企业中，OKR会议很容易受到现有高管的限制。不妨每季度适度吸收一些中层或专家员工的OKR小型会议。

这个小会议可能是OKR制定过程中最重要的会议。为了不把企业现有的决策作为OKR讨论的前提，强烈建议企业CEO或高层领导不要参加OKR制定议案的小会议。CEO参加的会议几乎肯定会影响成员的批判性思维和开放性发言。制定一个会议可能需要半天到一天。当你遇到问题时，你应该随时向场外人员寻求帮助。他们可能需要随时确认一个数字，了解一些背景信息。

4、会员大会决定OKR

为与会人员半天到一天的时间准备和优化提案。首先，制定会议的代表完整地阐明了本季度的OKR应该是什么。如何得出这个结论？还有哪些未解决的问题(比如一个KR缺乏最好的衡量方法，一个KR不知道谁负责更好)？然后，成员的好奇心和注意力可以得到调动，然后是“一系列问题”。制定团队成员能够捕捉到这类问题的差异，决定是坚持自己的观点还是纳入变化。

CEO不要过早提出自己的问题，更不要过早发表个人观点，尽量放在后面。最后，当没有新问题或约定的会议时间结束时，进入决策。可以通过投票或CEO来决定决策。因为OKR是高速迭代的，所以有机会在季度中期评估和下一季度复试中进行调整。会议不要太复杂。只有企业的OKR序列是通过会议确定的，KR确定后的任务分解可以在会后分组进行。

5、公布和答疑

在制定和确定季度OKR后，需要书面固化并添加必要的注释，以便向所有员工公开文本。让所有人都知道下一季度企业最重要的目标是什么。谁负责？我们会怎么评价？通过注释，员工也应该知道解决方案的背景和逻辑。你也可以召开全体员工会议来解释和回答员工的问题。

在与与会人员沟通时，需要格外表明，企业OKR是为了帮助团队专注于关键事务，努力在相对较短的时间内突破瓶颈，促进增长。企业的健康和发展也离不开已经落实到日常运营中的工作要求。保证每个同事工作的正常推进，是企业有效实施OKR的保障。实施OKR的公司绝不代表日常管理和创新优化，废弃或忽视非OKR内容。