今天这个回答,尝试通过系统性且相对清晰的阐述数字化转型的关键认识、以及快速梳理关键要素并厘清模糊认识与理路。【体验产品和获取方案:请点击申请】
CIO的定义更强调通过人、产品等因素重组以重塑商业模式。
我更喜欢以下这个经典定义,逻辑感非常清晰:
“数字化转型(Digital transformation)是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)基础上,进一步触及公司核心业务,以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式”。
Digitization是要素数字化,而Digitalization是围绕核心价值聚焦业务能力的数字化,而Transformation则前两者的基础上进一步完成了商业模式的变化,数据即业务....
当然,这个定义常看常新,每次都有新的觉悟,我认为数字化不是一个学术概念,它是一个需要充分想象力的动态实践模式,它自身还在现实世界里快速延展、进化,你必须先跟踪了解它,才可能正确定义它。
例如:
在这里,我想说:数字化转型不仅仅是技术转型。技术只是助动者。以客户为中心的文化、强大的领导水平以及引领管理变革的综合能力才是数字化成功的关键因素。
当企业向媒体发布十亿美元的数字化转型通告时,最先成为挑战的将是:沸腾的媒体舆论和来自全社会的关注压力。
我们回顾一下国资委网站公布《2020年国有企业数字化转型典型案例》:
经有关专家评审,共遴选出产品和服务创新、生产运营智能化、数字化营销服务、数字生态、新一代信息技术、工控安全、两化融合管理体系、综合等8类100个典型案例,其中优秀案例30个,典型案例70个。
以下案例都将成为我们持续关注的对象,包括他们既有的成果以及未来的业务发展实效。
一方面,这类转型项目大量投资是必要前提,有效的规划很重要,包括:确定优先级、统筹合理的排序对于实现速赢并保持高昂的进步至关重要。
另一方面,精力过于分散容易只能关注表面问题,从而导致公司的数字化转型失败,无论他们实施的解决方案有多宏伟。
还有一方面,那就是盲目的复制别人的数字化模式而忽略了对自己业务模式的洞察,譬如,我造一个中台来.....这跟我高价买一棵白菜来也没啥区别。
银行的实际形象已不再是单纯的物理网点,而是更多的线上服务、零接触服务,数字化基因正逐渐植入银行的业务渠道、产品服务和客户三个方面,未来的银行竞争必将是数字化战略转型的速度和质量竞争。——王松奇
大势所趋之客户期望:
Apple、Zappos、Spotify、Airbnb、亚马逊等公司已使客户体验成为了衡量企业成功的关键标准。客户在银行、零售商店以及家庭服务等领域的经验在逐渐从线下向终端转移,舒适、人性化的体验才是他们看重的。
大势所趋之数字颠覆者:
而客户期望的这些是由技术巨头和新兴初创公司所决定的,它们颠覆了传统模式。Apple、Netflix、Facebook、Google这些从前媒体称之为数字颠覆者的公司如今已坐实成了巨头,而且仍然在将其影响力扩展到行业的各个角落。
大势所趋之流动性:
如今,我们不再被束缚在办公桌上了,现在移动设备上就可以完成这些操作,包括交流、交易、学习、共享和定位。大流动性革命也在推动整个企业的重大变革,无论它们从事的是B2C,B2B还是B2B2C或其任何变体。前端用户体验在变,社交方式在变、交易模式在变、甚至需求链和整个供应链也都在往线上走。
云:
云革命是推动数字革命的另一个关键因素。它既是驱动力,也是赋能者。企业正在快速迁移到云中,最初是存储和使用程序,例如,CRM,SFA,HELPDESK和HCM类型的功能。很多企业的核心服务和关键应用程序都在往云上迁移。这已经不再是“为什么要上云的时代,而是你为什么不上云?
大数据和分析:
大数据分析(包括预测分析和决策分析)的出现是数字化业务转型的另一大推动力。数据驱动型决策是各行各业所关注的转型核心意义。
人工智能和认知技术:
RPA、IOT、机器学习、AI以及相关认知技术的风起云涌为数字化转型推波助澜。谁率先实现技术赋能,谁先完成竞争力升级。
“一家工业企业、一条产线到底是否智能,不在于它有多少智能设备、有没有使用人工智能、有没有采用大数据分析,这些都不重要……重要的是一家企业、一条产线能否对外部环境的变化做出实时响应。
在实施数字化方面,大多数企业将精力集中在以下方面:
1、改善客户体验:增强客户体验是数字化的关键业务成果之一。
2、降低成本结构并实现工作自动化:在面临利润压力的情况下,依靠自动化(尤其是智能自动化)来数字化和自动化任务。
3、响应市场变化并更快地推出产品:许多互联网公司几乎每天都可以推出新的产品计划和新产品。而在大型企业中,典型的产品发布要花几个季度到几年的时间,大象必须学会小步快跑加快上市时间。
4、促进以数据为依据的决策制定:在很多企业中,决策的制定来自于本能。越来越多企业力利用数据来帮助高层决策。
5、最大程度降低企业风险:在迭代中摸爬滚打仍然能屹立不倒、在激烈的进化竞争中确保不可替代是数字化的两个关键任务。
6、信息安全:线下转线上,安全形势变化,此不赘述。
7、新的商业模式和新的收入机会:企业需自我革新、寻求新型动能。
8、数字业务转型框架:数字化和转型其实是两件事,但共同构成了一个复杂的工作。企业必须采取整体数字化转换框架,并根据其企业独特需求进行定制,以追逐其数字生命。
数字业务转型框架是从愿景到数字化实现过程的关键阶段和高价值活动的概念性描述。
典型的数字转换框架可能包括:
当然,并非上述框架可以在你们企业照搬照抄,每个企业所处的阶段也不一样。要由转型负责团队来定义转型的范围和重点,并将工作的实质封装在易于理解的框架中。
开展数字化转型的企业业务领导必须能回答以下十二个问题,方能制定有效战略和可行路线:
知道企业是谁?
企业想成为什么?
上下一致吗?
目前如何赚钱,今后怎么赚钱?
组织结构是支撑数字化模式么?
企业文化是否适合改变以应对数字时代的挑战?
企业是否拥有在数字时代取得成功的适当能力,技能和决心的员工?
企业流程效率如何、能够提供出色的客户体验?
企业的渠道策略是什么?在数字化模式下如何适应?
企业产品组合将如何在数字化市场中赢得一席之地?
企业是否在建立正确的技术堆栈和数字技术?
企业是否在数字业务战略上进行了充分的投资?
数字化转型战略是确定下一步发展方向的蓝图。没有清晰,连贯的战略的企业最终难以成功。转型的动作经常会发生“手术成功了、但是患者死亡了”.......
要构建简洁的策略模型、洞悉数字化的本质以连贯地阐述数字化转型战略。
有一些企业正在寻找优秀的数字化转型咨询公司,以帮助他们定义和指导数字化转型规划。一个完整的数字化转型咨询通常是一项数十亿美元的业务,国内百万级的数字化转型项目要么会停留在顶层设计上无法落地,要么聚焦于过小的领域、解决了数据增删查改的问题,但对整个企业的商业模式上并没有带来任何改变。
无论是聘请数字顾问还是自己操刀,数字化转型都是一项巨额投入,而不是一个单纯的系统项目或者数据表个项目。数字化顶层设计是必须项,但要同时寻找核心业务场景解决实际问题+寻找创新模式进行落地。
最后,数字化转型策略都需要回答以下基本问题:
为什么需要数字化转型?
数字化意味着什么?
您在哪里需要数字化改造?
哪些业务流程需要重组?
什么时候应该发生?数字业务功能的排序和逐步推出?
....
数字化之旅将花费多少,有什么好处?
....
您将使用什么工具,技术和平台来实现数字视觉?
....
事实是,仅有数字化策略还远远不够。将数字化愿景落地之路将充满艰辛、成本、汗水。但是,在数字化转型中获得成功的回报可能是这么活着还是走向繁荣。
“事实是,数字化转型实际上根本不是在适应新技术,而是在指导组织更加适应自身的变化“——林赛·赫伯特
数字业务能力
人们一直无休止地使用“ 数字能力 ” 一词,但是,在业务语境下,数字业务能力最终是要落在基础价值流和流程上的,数字化或物理环境其实都是其交互的环境载体,将业务在系统或应用程序中实现。因此,数字化的业务能力仍是数字生态中的关键。
数字能力
我们会发现特别多的对数字化能力的认识:
高管说“让我们改善客户体验”时,这就是他们要的目标或期望的战略结果;
业务负责人可能会接着说:“通过无缝的售后市场服务实现最高的客户体验分数”这是一项业务策略。
当HR说:“我们将需要一种以客户为中心的文化”它实际上是指企业指文化、变革管理、培训和发展。
业务架构人员又会说“基于客户愿景,从营销到交互购买、售后服务的的端到端购买过程,体现为价值流,它是业务体系结构的高阶抽象描述”
应用架构人员再说:“潜在客户管理”、“产品研究”、“入职”、“订单管理”、“订单履行”、“帐户管理”这类功能领域可以被数字化从而改善内外部客户体验。
基础架构人员也会说:“门户”、“移动访问”、“安全性和身份验证”、“数据搜索”可能是支持这些功能的一些基础技术............
因此,这意味着企业需要一个全面的数字化能力模型,其中包括将业务的数字化能力从顶层详细化到基础层。
将数字化能力详细分解到3或4级有助于企业确定执行细节。
数字化能力必须互斥且穷举。
仅仅只说“数字营销”或“社交媒体”是不够的,并且要使功能具有IT功能,就需要进行更深入的层次分解。
织信企业级低代码平台根据企业IT能力,构建了一整套的相关模型为企业数字化转型所用,也提供详细的数字转型方案。有兴趣的朋友可以去了解下。
数字化转型路线图是一项关键的交付成果,它应该比战略文档更精细,比项目计划更抽象。
以数字化能力为中心的路线图制定9步指南如下:
很多大型企业正在利用数字化作为整体业务能力升级的契机。
CRM转型:由于像SalesForce这样企业的存在,销售行为通过更便捷的方式链接客户关系已经成为企业数字革命的起点。
财务和金融转型:近年来,金融的模式和作用都在发生巨大变化。财务已成为战略功能和业务推动力。财务功能的数字化转型已成为许多企业数字化的核心。
人力资源转型:在数字化时代,人员和数据可能是任何公司中最关键的资产。员工体验与客户体验一样重要。这是在乎内外部客户运营的企业所重视的转型部分。
商业智能和数据分析转型:大数据分析帮助企业在数据驱动的决策、客户分析、人员分析、运营分析和风险管理方面开展转型。数据分析和商业智能转型有助于在许多能力领域增加战略价值,并使公司在数据驱动的数字化时代处于领先地位。
供应链转型:尽管许多人专注于需求链,尤其是电子商务和客户体验,但供应链是数字技术和数字概念彻底改变了企业与供应商和合作伙伴的关系,包括采购、协作和创新的方式。越来越多企业在通过下一代数字化供应链转型重新构想其供应链。
数字化流程转型:
数字化流程转型或数字化流程再造与以往的传统流程再造工作不同,在传统的流程再造工作中,削减成本通常是核心重点。如今,数字过程转换通常涉及以下三件事:
1、数字化和智能自动化:例如,如果银行需要出于承保目的而手动输入财务报表信息,可以使用机器学习或RPA来捕获和提取属性并以自动化方式填写。
2、简化“经验”:在数字时代,许多转型工作其实旨在简化和优化客户的全渠道体验。
3、处理旧事物的新方法:例如,滴滴利用技术(例如移动性,定位服务以共享平台模式)来颠覆交通状况。
因此,当企业考虑将流程重组或再造作为数字化的一部分时,须重新考虑其价值,并在可能的情况下重新创建流程。这与提高效率或消除单个步骤无关,它是颠覆。
“思考数字”,“做数字”和“成为数字”是数字思维和文化的三阶段。
传统企业如何弥合数字文化鸿沟?
数字化–做与不做:
数字化转型变革管理
织信低代码提供了全面的变更管理指南,工具和模板,以驱动数字化变革管理。可申请获取体验。
数字化项目越大、越雄心勃勃、失败的可能性往往越大。
数字化转型计划失败的9个原因:
数字工具和技术:以下是一些推动数字化工作的数字转型的工具和技术。在巨额投资之前,企业应该进行概念验证,并进行场景方案测试。另外,IT的数字化转型是实现企业数字化转型的手段,而不是目标。千万别以为自建云平台或者大数据就万事大吉了。
以上就是今天分享的全部内容。
合理并且有效地运用数字化工具,不仅可以让我们工作高效地运行,还能最大程度保证团队目标的达成。织信Informat企业级低代码平台基于数据模型优先的设计理念,提供大量标准化的组件,还内置了自动化(自研的一套图形化编程)、脚本、工作流引擎(BPMN2.0)、自定义API等功能,能帮助企业构建高度复杂核心的业务系统。如ERP、PLM、MES、SCM、WMS、OMS、EMS、项目、企业服务等多个应用场景,全面助力企业落地数字化转型战略目标。
不管说得再天花乱坠,都不能代替产品本身,好产品,值得大家切身体验。
版权声明:本文内容由网络用户投稿,版权归原作者所有,本站不拥有其著作权,亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容,请联系邮箱:hopper@cornerstone365.cn 处理,核实后本网站将在24小时内删除。